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第16回:グローバル化の第1ステップ

企業の業績を伸ばしてゆくためには「ダイバーシティ」という考えが定着することが重要であるということを書いてきましたが、現実にはなかなか進んでいないようです。

例えば、日本の企業にとっては、ダイバーシティという観点から、日本国内だけからではなく広く海外からも多様な人材を登用してゆくことが、企業の発展につながり、企業価値を向上させてゆく、ということを理解し、実践してゆく必要があります。グローバルでは既に、世界中の人材から優れた人材を採用し、育成するという「グローバル・タレント獲得合戦」が始まっています。

以前、CHO協会でおこなわれたグローバルHRセミナーで大阪商業大学の古沢 昌之教授の資料に、中国における外資系企業で中国人が入社したくない企業として「日系企業」があげられています。歴史的な感情を別にしても何故このような評価・あるいはイメージをもたれるのでしょうか?

その原因に日本企業での「キャリアパス」の不透明さがあげられます。日本の企業では「言葉や慣習の異なる人材」を、キャリアにおいて公平に扱い、うまくモチベイトして将来の幹部候補生として育成してゆくしくみが、欧米の企業と比べると希薄なのではないでしょうか?日本の企業にも早く本当の意味でのダイバーシティを促進できる体制を作っていただきたいと思います。

仮に「ダイバーシティ」が必要であると理解をしていたとしても、実行に移すには大きなハードルがあります。それは「価値観や行動が私たちと異なる人々をどのようにリードすればよいのか」ということです。もちろん日本人で海外に駐在しておられた方々は、こういった難しさを身をもって体験されていることと思いますが、そういった経験は、いわゆる「暗黙知」として個人の経験として蓄積されている場合が多いのではないでしょうか?

次回からはこの点について話を進めます。